TRIBUNAL DE CUENTAS MUNICIPAL

Santa Fe de la Vera Cruz
 

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CAPACITACIÓN

 

 

“La Cooperación entre Organismos de Control y Comunidades Educativas en pro de un Servicio Público Eficiente”

Dra. C.P.N. Silvia Amalia Chignoli

Dra. C.P.N. Alfreda Ma. Salusso de Michlig

Dra. C.P.N. Valeria Somasco

 

Entre los días 29, 30 de setiembre y 1 de octubre de 2004 se realizaron en la Ciudad de San Juan las XVIII Jornadas de Actualización Doctrinarias de Tribunales de Cuentas de la República Argentina, con la participación de profesionales en Ciencias Económicas, de distintos Tribunales de Cuentas y Auditorías de todo el país que expusieron sobre diversos aspectos relacionados con su función en estos ámbitos.

Las autoras del presente trabajo, dependientes del Tribunal de Cuentas de la Municipalidad de la Ciudad de Santa Fe, cuyo contenido resumimos a continuación,  abordaron el mismo en la temática referida a la “Función docente y formativa de los Tribunales de Cuentas y Auditorías. Inserción en las comunidades educativas universitarias y pre-universitarias. Prácticas operativas y efectivas de información. La acción del Tribunal de Cuentas y Auditorías”.

Introducción:

En los últimos años, las crecientes exigencias de la sociedad hacia el Estado demandando más y mejores servicios, lo han obligado a replantear su funcionamiento encarando necesarios procesos de cambio con el fin de satisfacer esas demandas. Es así que el Estado ha centrando su preocupación en la búsqueda de un sector público cada vez más moderno y ágil, dinámico y eficiente, con mejores capacidades para cumplir con su función.

Existe una amplia brecha entre la capacidad administrativa del Estado y las responsabilidades crecientes que le fueron asignadas en las últimas décadas por lo que frente a las nuevas demandas que plantean la crisis y la democratización se deben realizar cambios de fondo en el aparato público para no incrementar esa distancia. La capacidad administrativa del Estado influye en la autonomía y reforma del Estado que en la mayoría de los casos requieren  nuevas capacidades administrativas y técnicas. 

La necesidad de modernizar la Administración Pública para que preste un mejor servicio al ciudadano es evidente y aunque se hayan iniciado procesos con ese propósito resta aún mucho por hacer. Los organismos de control externo deben acompañar esos cambios sin descuidarlos, concibiéndose como parte del conjunto que es el sector público y que tienen  influencia suficiente como para contribuir sobre el resto de las organizaciones, en el sentido de dar este nuevo enfoque.

La aplicación de las reformas se orienta por lo general a modificar características organizacionales en pro de lograr: una ordenación estratégica de la formulación de políticas; un cambio en la forma en que los organismos se organizan; un sistema de gestión financiera que ponga énfasis en los resultados, que contabilice todos los insumos y los productos, que descentralice los controles previos y manteniendo los controles externos pero realizándose a posteriori; y en un sistema de recursos humanos descentralizado con mayor énfasis en la gratificación por el desempeño.

En relación al control interno, quienes tienen a su cargo la máxima responsabilidad deben comprenderlo como una función primaria de la conducción, que en tanto se integre culturalmente como un valor entendido y aceptado por todos los agentes, habrá de resultar el medio más apto para lograr mejores resultados en la gestión.

De esta manera cobra sentido la existencia de un régimen basado en la rendición de cuentas de los funcionarios en cuanto al cumplimiento de las metas propuestas, complementándose y perfeccionando el nuevo esquema de control con la existencia de auditorías llevadas a cabo por profesionales independientes altamente capacitados en la materia.

El control legal de los actos administrativos tiende a extenderse a un control de razonabilidad e imparcialidad, de la misma manera que el control financiero tiende a convertirse en un examen de la eficiente y racional utilización de los recursos públicos para que los controles se vuelvan una afirmación de lo que es el interés público.

Según Hood, 1996 los componentes doctrinarios del New Public Management[1] son los siguientes: el gerenciamiento debe tener profesionales que se manejen con autonomía, deben tener stándares específicos de medición de los rendimientos, poner mayor énfasis en el control de los resultados, desagregación de las entidades del sector público en unidades en función de los productos, mayor competencia en los contratos y procedimientos de oferta, adopción de estilos de práctica del gerenciamiento en el sector privado y disciplina y austeridad en la utilización de los recursos. Respondabilidad o Accountability (en el sentido de “dar cuenta de”) requiere clara asignación de responsabilidad, no difusión de poder.[2]

La Administración Pública Gerencial hace uso del control a posteriori de los resultados como un instrumento técnico capaz de hacer que las organizaciones aprendan de sus errores y a partir de esto, elaboren sus estrategias futuras. Es lo que se ha denominado “principio de aprendizaje organizacional”, fundamental para que la administración por objetivos no sea meramente una forma de sancionar o de encontrar responsables por el eventual mal desempeño de los organismos públicos, sino que logre desarrollar la capacidad de aprender de su desempeño y mejorar continuamente la prestación de los servicios públicos.

La evaluación de los objetivos no es suficiente para evaluar los resultados obtenidos por la burocracia ni para ubicarla en un proceso continuo de aprendizaje organizacional, sino que requiere además otros mecanismos como ser:

        -  Definir qué hacer después de la evaluación en términos de sanciones, premios u otras formas de corregir los errores. Constituye un instrumento que permite tanto una estimación más rigurosa de la eficiencia, eficacia y efectividad, como el aumento de la transparencia de la administración pública toda vez que la sociedad puede saber de antemano cuáles son, de hecho, los objetivos de cada organismo público, sus resultados y lo que podría hacerse para corregir eventualmente un mal desempeño.

        -  La buena definición de los objetivos organizacionales depende de la modificación de la rígida jerarquía. Es preciso hacer a los funcionarios públicos responsables de las metas, conscientes de la misión de su organización y la mejor forma de lograrlo es delegando poder[3] (empowerment) y autonomía a los gerentes. Este mecanismo altera la forma de la gestión y cultura organizacional de los integrantes de la burocracia, que inclusive podrán sentirse más motivados por un sistema marcado por el aumento del poder individual de decisión y de la responsabilidad ante los objetivos de su organismo público.

        -  La administración pública basada en los resultados tendrá que realizar fuertes inversiones en la construcción de instituciones y en el entrenamiento de personal calificado, de modo de posibilitar la evaluación del desempeño, tanto organizacional como individual. En este sentido el CLAD[4] plantea que los Estados Latinoamericanos precisarán montar sólidos sistemas de evaluación de desempeño en los próximos años, en el caso de que quieran en realidad transformar las actuales estructuras de la administración pública.

Con la Reforma Gerencial del Estado, el control que antes era llevado a cabo sólo por los administradores y las estructuras internas de control externo e interno, ahora debe pasar a ser, adicionamente, la combinación de otros tipos de control:

     -  Control de resultados, realizado a partir de indicadores de desempeño confiables estipulados de forma precisa.

     -  Control contable de costos, que abarcará no sólo el control de los gastos realizados, sino también el descubrimiento de formas más económicas y eficientes de hacer cumplir las políticas públicas, incorporándose así una “conciencia de costos” en el servicio público, valorándose el buen uso del dinero público y respetando más a la población pensada como contribuyente.

     -  Control social, por medio del cual los ciudadanos evaluarán los servicios públicos o participarán en la gestión de los mismos.

     -  Además de estos controles referidos al modelo de la Reforma Gerencial del Estado, es preciso reforzar el control judicial sobre actos ilícitos y garantizar la uniformidad en el trato a los ciudadanos.

Este planteo no significa que exista antinomia entre el gerencialismo y las normas y procedimientos, sino que por el contrario es necesario combinar estas lógicas para lo que se debe definir bien el lugar de cada una de ellas. En el caso de la lógica gerencial, es fundamental en la organización interna de las organizaciones públicas en la relación entre ellas, y especialmente en la prestación de los servicios públicos.

La reforma del estado significa innovación e incorporación de mejoras, desde adentro con los actores internos (empleados), con los sectores intermedios (gerentes) y con la sociedad civil, no subordinada Implica no plantear la reducción del personal sino su capacitación, valorando el sentido de pertenencia e incentivando los sentimientos hacia los organismos o instituciones (Ivancich, 2004).

Una estrategia de cambio desde el inicio no debe procurar implantar un esquema de cambio definitivo, sino que es necesario obtener logros en el corto plazo para que progresivamente se puedan asumir distintas etapas en el proceso a efectos de poder conformar organizaciones fortalecidas en su situación, administración y funciones, cada vez más eficientes en el empleo de sus recursos.

Los logros a corto plazo evidencian que el cambio es posible, pero para ello deben reunir las siguientes características (Kotter, 1996):

    - Ser visible, un gran número de personas pueden ver por sí mismas si el resultado es real o ficticio.

    - Ser inequívoco, que no existan dudas de lo que se trata.

    - Estar claramente relacionado con el esfuerzo de cambio

Según la OCDE en su documento “La Administración al Servicio del Público”, la nueva visión de la Administración supone la recepción en la cultura administrativa del sector público de un nuevo valor “receptividad administrativa” que a la vez es una norma de actuación compatible con los otros valores y pautas de comportamiento ya concebidos como son la eficacia, la equidad o el respeto a la legalidad.

Una administración receptiva es entonces, aquella que tiene en cuenta la capacidad de cada persona para hacer frente al proceso administrativo, facilitando su acceso a las prestaciones que tiene derecho a esperar de la administración.[5]

Para lograr la receptividad es necesario cambiar los comportamientos individuales y los modos de organización de manera que los clientes se beneficien con un buen servicio que satisfaga sus necesidades.

Para permitir a la gente llevar a cabo el cambio se requiere (Kotter, 1996):

          - Comunicar una visión sensata a los empleados: ya que si los empleados cuentan con un sentido de propósito compartido, resultará más sencillo iniciar acciones para lograr dicho propósito.

          - Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión del cambio: las estructuras que no están alineadas obstaculizan las acciones necesarias.

          - Proporcionar la capacitación que los empleados requieren: sin las habilidades y actitudes correctas, los empleados no se sienten facultados.

          - Alinear los sistemas de información y recursos humanos con la visión: los sistemas que no están alineados también obstaculizan las acciones necesarias.

          - Confrontar a los supervisores que socavan el cambio necesario: no hay como un mal jefe para restarle facultades a una persona.

Este cambio de orientación implica la aplicación de nuevas tecnologías de gestión pública tales como Reingeniería, Calidad Total, Mejora Continua. La incorporación de estas tecnologías permitirán la reducción de costos, el incremento de la productividad, mejoras radicales en los procesos administrativos que se alcanzarán mediante la explotación al máximo de tecnologías de la información, registros de información accesibles, aprovechamiento de los registros al máximo, etc.

Hammer y Cahmpi, 1996[6] resumen el significado de Reingeniería en una definición en tres palabras: “empezar de nuevo”. Formalmente lo definen como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.[7]

El Sistema de Control de la Calidad Total se concibe como “un sistema efectivo para integrar los esfuerzos dirigidos al desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad en todos los sectores de la organización con el fin de proveer productos  y servicios al nivel más económico para satisfacer las necesidades de los usuarios” (Parro, 1996). Debe entenderse en todos los aspectos como un instrumento de dirección y gestión similar al presupuesto o los sistemas de programación de operaciones. Sus elementos básicos son las relaciones humanas efectivas y los métodos tecnológicos adecuados.

Paralelamente debe considerarse el enfoque de la Mejora Continua en el Gobierno, basado en gran medida en los equipos compuestos por miembros de la organización, partiendo de la idea que las herramientas y métodos de la calidad están interrelacionados, y los miembros deberán ser competentes en el uso de todas ellas. La visión permanente es la de mejorar de manera continua los procesos a los que están asignados (Koehler y Pankowski, 1999).

El trabajo de las organizaciones del Gobierno se puede comprender y mejorar si las actividades que realizan se conciben como procesos, que a la vez comprenden tareas que pueden mejorarse, siempre teniendo como objetivo satisfacer o superar las expectativas de los contribuyentes. La mejora de los procesos gubernamentales de manera continua se relaciona con la forma en que las organizaciones recolectan y utilizan los datos, de allí su importancia para la administración de la calidad total y la base para mejorar los procesos mediante la utilización óptima de los sistemas de información. La mejora continua requiere comprender los procesos, medirlos, evaluarlos y son las personas más próximas las que están en posición conveniente para mejorarlos, produciendo resultados duraderos.

Asimismo, la planificación estratégica e implementación de cada una de las tecnologías de gestión concebidas desde el nuevo gerenciamiento público requieren la capacitación y actualización necesarias para su puesta en práctica y el logro de resultados satisfactorios, tales como los distintos tipos de presupuestos (Base 0, Presupuesto por Programas, Presupuesto Participativo), las nuevas formas de control, los modelos de estructura con jerarquías más horizontales y funcionales a las tareas, acompañados por la importancia que requiere darse a los recursos humanos.

Especial cuidado y atención merecen las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TICs) en su implementación, en procura de alcanzar el óptimo aprovechamiento de los datos, tendiéndose al uso masivo, creando redes inter e intra administrativas que faciliten las relaciones de los ciudadanos con las Administraciones Públicas y de los organismos entre sí, mediante métodos seguros, incorporándolas plenamente en la mejora de la gestión de los servicios públicos[8].

Uno de los resultados de la utilización generalizada de las tecnologías de la información es que puede mejorar la coordinación de los distintos niveles de administraciones, potenciando la difusión del conocimiento en el seno de las diferentes unidades administrativas en beneficio de los servicios que se prestan. También son útiles para mejorar la calidad en la toma de decisiones, y desarrollar una nueva cultura del servicio público en el trabajo cooperativo[9].

El conocimiento resulta prioritario, se puede decir que es la clave para la transformación de los sistemas, tales como el de la Administración Pública. Se puede invertir tiempo y dinero realizando análisis precisos para la implantación de un cambio técnico como la informatización de un sistema, pero al no dedicarse el mismo tiempo y recursos para el desarrollo de un verdadero conocimiento del sistema de RR HH puede que se resista y hasta rechace el nuevo esquema que se pretende incorporar (Crozier, 1996).

Para ello se requiere la formación del personal, para lo que es necesario encarar actividades de capacitación respondiendo a demandas de cada una de las áreas –reactivas-, sin dejar de lado las que se identifiquen como estratégicamente necesarias para anticiparse a los acontecimientos –proactivas-.

Considerando a los Recursos Humanos como factor de cambio para el fortalecimiento de la capacidad estatal éstos deben constituirse en pieza clave para lograr la respuesta a las demandas de la comunidad asegurando condiciones de crecimiento sostenible.  Esto implica iniciar un proceso capaz de cambiar estructuras rígidas y verticalistas, con escasa comunicación, alto grado de especialización y poca capacitación, en ambientes administrativos flexibles y dinámicos, altamente participativos, con empleados que posean múltiples habilidades. En definitiva, es necesario generar un Estado con liderazgos y cuadros técnicos comprometidos con el bien público y capacitados para enfrentar los nuevos desafíos y dilemas que se presentan.

Esta modificación en la estructura organizativa exige que quienes trabajen en el Estado tengan una preparación suficiente como para modificar y adecuar los procesos existentes con la finalidad de lograr una mayor efectividad en las acciones de gestión y en los servicios que se prestan los que los convierte en un recurso estratégico de la organización.

Es necesario implementar un proceso de capacitación permanente que abarque a todos los niveles organizacionales del aparato gubernamental, que uniforme lenguajes, unifique criterios, clarifique el rumbo estratégico y desarrolle las nuevas capacidades requeridas.

La formación constituye una herramienta fundamental para el logro de los objetivos por lo que tiene un valor estratégico tanto para la organización como para las personas. En la organización puede contribuir a mejorar la productividad, la calidad en la gestión y consecuentemente su imagen (Pereda, 2001).

Valor estratégico para la organización

Valor estratégico para las personas

Mejora de la productividad

Mejora del nivel de competencia

Mejora de la calidad

Mantener nivel de empleabilidad

Mejora de la salud laboral

Aumento de la satisfacción

Disminución de la conflictividad

Mejora de la salud laboral

Mejora de la imagen

    - Interna

    - Externa

 

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

 

Numerosos agentes públicos pueden verse motivados a asistir a acciones formativas para mejorar la performance en su trabajo actual, incorporar nuevas tecnologías de gestión que le faciliten la adaptación al cambio y optimizar su rendimiento, al mismo tiempo que les permita satisfacer su necesidad de desarrollo personal mejorando su nivel de competencia personal.

Tal como plantea Fontdevila (2002), después de muchos años en los que la imagen de los trabajadores del sector se vio deteriorada, se reconoce que si el Estado no cuenta con personal calificado, motivado y dedicado, no puede desempeñar el papel que le corresponde en una economía que evoluciona rápidamente. La reducción de personal en la administración pública aporta muy pocas mejoras a la calidad y la eficacia si no se presta atención al desarrollo del potencial de sus recursos humanos en términos de calificaciones, condiciones de trabajo, posibilidades de progreso profesional, motivación e incentivos morales y económicos.

Para elevar el nivel de calidad en la gestión gubernamental es necesario cimentar la profesionalización de los empleados desarrollando procesos permanentes de capacitación, mediante los cuales se internalice en el servidor público nuevos valores, actitudes y un fuerte compromiso con los objetivos del Estado Contemporáneo en servicio y legitimidad.

Compartiendo la opinión de Fontdevila (2002), se considera que los Programas de Formación para el Sector Público, las Escuelas de Administración y las Universidades en general, han tomado nota de su enorme responsabilidad en la contribución a la superación de la crisis gubernamental y en la consiguiente oportunidad que se abre a la educación argentina del Nuevo Milenio.

Conclusiones y recomendaciones

Las transformaciones en el Estado en los diversos ámbitos del Estado y sus consecuencias generan nuevas áreas de oportunidades para mejorar el quehacer de los organismos de control externo, y los procesos de cambio se pueden dar a partir de las instituciones que ejercen el control de la gestión, de las finanzas y de la legalidad del accionar del Estado. Los Tribunales de Cuentas Provinciales y Municipales, las Auditorías, la Sindicatura, pueden a partir de sus funciones de supervisión y control incentivar la gradual modernización del resto del aparato estatal.

Una faceta que no debe descuidarse por los O.C.E. es la posibilidad de extender sus conocimientos y habilidades a las propias administraciones controladas, no solo a través de sus sugerencias y recomendaciones sino también por medio de acciones formativas (cursos y charlas) que posibiliten la mejora de la gestión pública haciéndola más “receptiva” en beneficio del contribuyente/usuario de los servicios.

Otra de las oportunidades se presenta ofreciendo su colaboración a las instituciones educativas para participar de los distintos programas de formación que estas ofrecen, brindando así la posibilidad de compartir sus conocimientos, capacidades y experiencias en las actividades de enseñanza y de investigación que se desarrollen. Resulta importante dar a conocer las conclusiones a las que se arriban en Congresos, Jornadas y Talleres, así como las Normas o Manuales de Procedimientos que se aprueban y que posibilitan la optimización del control de la gestión en los distintos ámbitos de aplicación.

Con el mismo fin, los organismos de control externo deben extender su función docente y formativa transmitiendo en los ámbitos académicos sus experiencias en el ejercicio del control a través de distintos casos y aspectos puntuales que pueden contribuir a desarrollar en los educandos competencias que brinden nuevas herramientas de planificación, gestión y control para el cambio y la incertidumbre.

La formalización de convenios de colaboración con las instituciones educativas posibilitará un vínculo permanente que permita profundizar la formación y conocimiento de los profesionales comprometidos con el desarrollo de administraciones públicas eficientes, orientadas hacia la implementación de políticas transformadoras, y la prestación de servicios de calidad que cubran las necesidades y requerimientos de los ciudadanos.

En la actualidad las instancias de capacitación a la que acceden los RR.HH. de los organismos de control por medio del “Plan Nacional de Capacitación Institucional para Tribunales de Cuentas” implementado por el I.E.T.E.I. - Secretariado Permanente de Tribunales de Cuentas R.A. posibilita la “formación de formadores” que se encontrarían en condiciones de colaborar en el proceso de enseñanza-aprendizaje encarados por las instituciones educativas. Es decir que su labor no se limitaría exclusivamente a realizarse en sus ámbitos internos, sino como difusión a las comunidades interesadas en la temática, en pro de un servicio público eficiente.

Es evidente que la participación y el desarrollo de los recursos humanos son vitales para los procesos de reforma y modernización del Estado, y que se requiere el compromiso de los principales actores, ya que ninguna gestión de cambio será exitosa si no se cuenta con una burocracia profesional permanente capacitada que la implemente.

Como Anexos al trabajo se adjuntó la oferta académica orientada al Sector Público en el país desagregada de la siguiente manera:

- Detalle de Carreras de Pregrado

- Detalle de Carreras de Grado

- Detalle de Carreras de Postgrado

- Oferta Académica F.C.E. - U.N.L.

 

Bibliografía

Crozier, Michel. “La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública” (Documento presentado en el I Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública). Brasil, 1996.

Fontdevila, Pablo A. “Las nuevas tecnologías al servicio de la formación de administradores públicos”. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal. Octubre 2002 (versión digital).

Hood, Chistopher. “Exploring Variations in Public Management Reform of the 1980s”. 1996.

Ivancich, Norberto. “Estado, Política y Sociedad. Reconstrucción del Estado”. Charla brindada en Santa Fe, mayo/2004.

Koehler, Jerry W. y Pankowski, Joseph. “Mejora Continua en el Gobierno. Herramientas y Métodos”. Panorama Editorial, S.A. de C.V. México, 1999.

Kotter, John P. “El líder del cambio. Un plan de acción del especialista en liderazgo de negocios más afamado del mundo”. México, McGraw-Hill, 1996.

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). “La Administración al Servicio del Público”. Colección Informes y Documentos. Serie Administración General. Ministerio de Administraciones Públicas. Madrid, 1996.

Parro, Nereo Roberto. “Reingeniería. Empezar de Nuevo.” Macchi Grupo Editor S.A. Buenos Aires, 1996.

Pereda Marin, Santiago y Berrocal Berrocal, Francisca. “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Madrid Ed. Centro de Estudios Ramón Areces, 2001.

Principales sitios consultados:

http://www.tribunalesdecuentas.org.ar

http://www.aaeap.org.ar

http://www.clad.org.ve

http://www.universia.com.ar

http://www.inap.gov.ar

http://www.fce.unl.edu.ar



[1]  Modelo emergente, o del que se adoptan al menos algunas ideas parcialmente, que se caracteriza entre otras líneas por: la orientación hacia el desempeño, como cambio en la relación de responsabilidad desde un énfasis en los insumos hacia el cumplimiento legal hasta en la producción que conduce a mayor efectividad; y por la orientación hacia el cliente, al informar y escuchar a los clientes permite responder con productos más apropiados.

[2]  El funcionario responde por los resultados, el Ministro responde por los impactos.

[3]  Como otra característica del modelo, delegación en la toma de decisiones, reduciendo la carga de las reglas jerárquicas y la promoción de una mayor discreción en los niveles inferiores para permitir decisiones adecuada al estar más cercanos a los problemas.

[4] El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, es un organismo público internacional, de carácter intergubernamental. Su creación fue recomendada por la Asamblea General de las Naciones Unidas (Resolución 2802 - XXVI) con la idea de establecer una entidad regional que tuviera como eje de su actividad la modernización de las administraciones públicas, un factor estratégico en el proceso de desarrollo económico y social. http://www.clad.org.ve

[5] Receptividad es que el ciudadano tiene derecho a que la administración sea comprensible, a que su organización se entienda y su funcionamiento sea claro, que sea accesible en el plazo espacial, temporal y material, que responda a lo que de ella se espera; es decir que dé soluciones y no aplace o retarde la solución de las demandas y peticiones de los ciudadanos y que permita la participación de estos en la adopción de las decisiones administrativas que los afecten.

[6] Hammer, Michel y Champú, James. “Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution”.Harper Business. Nueva York, 1993. Citados por Parro, Nereo Roberto. Buenos Aires, 1996.

[7]  Otro autor, Arie Halachmi, lo entiende así pero agrega cuando un enfoque incremental ya no es suficiente. “La Reingeniería en el sector público: El caso de la Administración de la Seguridad Social y el proceso de determinación de incapacidad en los Estados Unidos”. Clad/2000.

[8] Para simplificar la relación de los ciudadanos con los distintos niveles de la administración pública, se están creando instancias transversales de decisión y de gestión, haciendo a ésta más ágil y eficiente. Estos procesos deben ser reforzados y profundizados. Con este fin se recomienda la utilización intensiva de las nuevas tecnologías de la información, tanto para mejorar el funcionamiento de la administración pública como para hacerlo más transparente a la ciudadanía (VI Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. San José de Costa Rica, julio 2004. Consenso de San José, entre los principios determinados “Para la reforma del estado y reforma de la política para construir una democracia de ciudadanía”).

[9] Proyectos emblemáticos para la mejora de las relaciones de la Administración Pública con la comunidad, como puede ser el de la ventanilla única, presupuestos más analíticos, nomencladores unificados a utilizar por todo el Sector Público, determinación de indicadores, medidas de impacto de satisfacción de los usuarios, y también cualquier otro proyecto innovador que quiera incorporarse a las gestiones serán posibles si la utilización de esas tecnologías se extiende masivamente, y se realizan los controles adecuados para obtener información fidedigna que garantice la eficacia de los mismos.

 

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